¿Hartos de liderazgo amateur? El Rol Conveniente en la empresa inconveniente

Muchos trabajadores competentes y productivos sobreviven en las organizaciones al tiempo que desaparecen su compromiso, su motivación y su profesionalidad. Son víctimas de liderazgos llenos de complejos y carencias. Con el tiempo van padeciendo el síndrome del lunes.

«Ya es hora de dejar de hacer lo conveniente para empezar a hacer lo correcto»

Robin S. Sharma, abogado, escritor, conferenciante y experto en liderazgo y desarrollo personal canadiense nacido en 1965.

Ana entró a trabajar en una pequeña Agencia de Marketing en una capital de provincia. Su formación era exquisita y totalmente actualizada, al día de las nuevas tendencias. Hizo sus prácticas en la “City”, en una de las “grandes”, incluso tuvo ofertas para quedarse, pero su deseo no era ser “cola de león”. El CEO de su nueva compañía quería imprimir a su Agencia un toque de actualidad, por ello le asignó el puesto de Adjunta a la Dirección Creativa.

El Director Creativo estaba considerado en el sector un “pata negra”. En su juventud había destacado en una agencia puntera, y decidió cambiar y trabajar para una más pequeña. Muchos clientes se vinieron con él, así que el CEO le tenía un aprecio especial, casi le consideraba un socio. Campañas legendarias avalaban su trayectoria, y tenía clientes muy importantes totalmente fidelizados.

Ana comenzó a desarrollar su nuevo rol con mucho empuje. Además del apoyo y coordinación del equipo, se le asignó la gestión de la cuenta más importante, que también era la del cliente más exigente y complicado. Inesperadamente, lo que hasta hacía semanas eran quejas constantes de este cliente, incluidas amenazas de romper relaciones, se convirtieron en halagos y nuevos encargos. Ana había dado en la tecla correcta. El CEO estaba encantado.

El lecho de Procusto

El Director Creativo era un hombre de la vieja escuela. Se consideraba un tipo tolerante y dado al intercambio de ideas, pero con Ana comenzó a criticar abiertamente sus sugerencias, a deslegitimar todas sus aportaciones. Volvió a tomar el control de la cuenta más importante, y la asignó a otras menores, en las que él mismo controlaba las iniciativas de Ana. Incluso si ella se mostraba de acuerdo con alguna tesis suya, planteaba otro enfoque de forma que no pareciese que había consenso entre ambos.

El clima de tensión era insoportable. Comenzaron a desvincularse, y, desvincular a, creativos afines a Ana. El Director Creativo imponía su visión personal, y, por encima de cualquier otro, estaban sus intereses personales. Le cerró el acceso a proyectos en los que sin duda habría hecho un gran trabajo. Ya era evidente que no tenía intención de permitir el crecimiento de la Agencia o la implantación de mejoras para la eficacia, si no se le consideraba a él mismo el artífice directo. Todas las medallas para él.

Cuando Ana me contó su caso, inmediatamente me acordé de Procusto, un personaje de la mitología griega. Se dice que tenía una posada en la que sucedían cosas extrañas: a cada viajero que llegaba le ofrecía tumbarse en una cama de hierro. Cuando se dormían, los ataba a las 4 patas. Si el huésped era tan alto que excedía los límites de la cama, le cortaba a hachazos sus extremidades. Si era más bajo, lo martillaba hasta descoyuntarlo, de forma que podía estirarlo y hacer que sobresaliese, y así, usaba de nuevo su hacha.

Este era el problema primero de Ana: sobresalía, por lo que le cortaban las alas.

El Modelo de los Roles de Equipo de Belbin

Claro que el CEO empezó a sospechar a raíz del aumento de la rotación, de la disminución de las aportaciones de Ana, y de las caras que veía en las reuniones de coordinación. Pero en su Agencia, los problemas que no se comentan, no existen, y como no se comentaban, pues eso. Por otro lado, Ana era un miembro importante del equipo, con un salario y una proyección claramente al alza, que estaba empezando a perder empuje, pero aún resultaba rentable. Ana se estaba convirtiendo en la primera de una nueva categoría de rol de equipo desconocida hasta ahora.

Para conseguir la máxima efectividad y eficiencia de un equipo, es importante que en este exista una diversidad de integrantes en la que estén representados diferentes Roles de Equipo. En esta conocida teoría de Meredith Belbin, se habla de alcanzar el potencial real de un equipo a través del conocimiento y gestión de las diferencias en estilo, actitud, temperamento y personalidad de los siguientes roles:

1. Cerebro. Creativo, imaginativo y poco ortodoxo.
2. Investigador de recursos. Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades y desarrolla contactos.
3. Coordinador. Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve el debate entre los miembros del equipo.
4. Impulsor. Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
5. Monitor evaluador. Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.
6. Cohesionador. Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha, construye e impide los enfrentamientos.
7. Implementador. Disciplinado, leal, conservador en sus hábitos. Transforma las ideas en acciones. Práctico.
8. Finalizador. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.
9. Especialista. Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos específicos.

El Conveniente: el décimo rol de equipo

Ana era un miembro útil para el equipo, pero ninguno de los anteriores roles la identificaba totalmente. Y este era su problema segundo. Inauguraba un nuevo rol de miembro de equipo: “El conveniente”:

«Aquel miembro del equipo que le es muy provechoso a la organización por diversas razones, que, en la mayoría de los casos, se convierten en inconvenientes para el propio trabajador»

• Es conveniente que esté en ese puesto, porque cubre una necesidad clave del proyecto. Después de muchas pruebas, ha sido la única persona que ha conseguido que el cliente se sienta satisfecho.
• Es conveniente que siga en este puesto, porque por todo lo anterior, porque es muy difícil sustituirla. Aunque tiene capacidades suficientes, no es conveniente cambiarla de proyecto, los costes de formación y de ajuste de un nuevo ocupante son tan altos que no se plantea. Y así también se evita que sobresalga.
• Es conveniente porque tiene mucha más formación y experiencia que la necesaria para desempeñar sus funciones. La flexibilidad y la multifaceta permiten grandes ahorros a la compañía, y de ello se puede beneficiar ampliamente la organización. El ímpetu de su creatividad la lleva a extralimitarse de forma inconsciente. Pero tampoco la dejan hacer demasiado, puede salirse de la “cama de hierro”.
• Es conveniente por el sueldo que tiene: tiene un salario que compensa de forma suficiente su dedicación al proyecto, pagarle más por otras cosas que hace no compensa. Como no le permiten hacer otras tareas de mayor calado, no se justifica que le paguen más. Y los “extras” los hace ella de buena voluntad, ¿por qué pagarle más si es voluntaria?
• Es conveniente tenerla escondida para que nadie sepa lo buena que es. Le asignan tareas grises internas, nada que haga que destaque frente a clientes o competencia. Porque cuando los hunters huelen la presa, van a por ella. Es mejor no dejarle sacar la cabeza porque sería una pérdida de difícil reparación. Como dijo Andrés Pérez Ortega en un reciente artículo, “todos hemos comprobado lo fácil que es para una organización ponerte los cuernos mientras que a ti te obliga a mantenerte aislado no vaya a ser que alguien te eche el ojo”.

Nada de esto le conviene a Ana. Sobrevive, suspirando por un poco de atención, mientras languidecen su compromiso, su motivación y su profesionalidad. Los lunes son días malos, pero los viernes deja de ser “La conveniente”.

Como dice Javier Fernández Aguado:

“El cariño del empleado por la empresa no se puede comprar, se merece”

¿Te lo mereces?

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