¿La Evaluación del Desempeño está en la UVI?
“[…] Tenemos que prepararnos para la nueva generación que llega al mercado. Una generación más móvil, con distintas expectativas de cara a su empleador y deberemos adaptarnos para reflejarlo”
Michael Poulten, Professional Compensation Director – PepsiCo
En un contexto de innovaciones disruptivas, y un entorno de negocios rápidamente cambiante, la gestión del rendimiento se ha convertido en uno de los temas más debatidos en el ámbito de la gestión de los Recursos Humanos. Cuando las Pymes se encuentran en pleno proceso de implantación y mejora de políticas de Evaluación del Desempeño (ED), las grandes organizaciones llevan unos años, planteando “enterrar” la evaluación de desempeño “tradicional” para, renovada, “resucitarla” adaptada a las necesidades de la realidad actual de los negocios.
Síntomas del enfermo
Ya en 2013, el 58% de los responsables de Departamento de Recursos Humanos manifestaron su insatisfacción con los resultados y posibilidades que aporta la ED, para los fines del desarrollo del talento y su fidelización a la empresa en «The Performance Management Puzzle”, del Estudio “Human Capital Trends 2013 – Leading indicators” de Deloitte.
Otro síntoma está relacionado con reservar la ED para puestos directivos: En el “VII Informe Cranet ESADE 2014” sobre Gestión estratégica de los Recursos Humanos, las empresas de la muestra declaran un uso de la evaluación del desempeño en puestos directivos de casi el 90%, mientras se produce el descenso en su uso en puestos administrativos. Entendían en estas organizaciones que los puestos de menor responsabilidad no exigen usar sistemas formalizados de evaluación.
Del Estudio “The changing performance management paradigm: evolution or revolution?”, publicado en octubre de este año por PwC, se deduce que el 90% de las organizaciones encuestadas han realizado cambios importantes en los últimos dos años o están planeando varios cambios en los próximos 12 meses en la gestión del rendimiento. Muchas organizaciones se plantean suprimir sus programas de ED y sustituirlos por procesos “inmediatos” de control adaptados a la realidad del entorno cambiante actual.
Diagnóstico de las patologías
- Los procesos de ED no han evolucionado al mismo ritmo que el conjunto de los sistemas de gestión, la ED se ha quedado atrás.
- En la práctica, menos de un tercio de los objetivos que se fijan son típicamente SMARTs (Específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados y con una fecha límite de ejecución) Si los objetivos no cumplen esta norma, dejan de ser eficaces.
- Las empresas no se enfocan en cambiar hacia el establecimiento de metas alineadas con la estrategia del negocio. Los objetivos operativos que se marcan no ayudan a lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
- Los responsables directos no priorizan las entrevistas de ED con sus subordinados ni entienden necesario formarse en la aplicación del proceso de ED. No consideran esta función como parte del contenido de su puesto de trabajo, es más, lo consideran un “estorbo periódico e incómodo”.
- Las empresas están utilizando comúnmente dos enfoques para mejorar la experiencia de la retroalimentación con el empleado: uno abierto en la entrevista de ED basado en competencias, y otro inmediato impulsado por la tecnología. Esto es muy positivo, porque permite la corrección de desviaciones de forma inmediata.
- Los procesos de ED tienen una periodicidad anual o semestral. Para corregir aptitudes o actitudes, estos lapsos de tiempo son demasiado amplios.
Prescripción facultativa
- Implantar una serie de indicadores que permitan valorar el alineamiento del rendimiento con la estrategia de la organización. Valorar por valorar no sirve de nada, y si no se le da un valor intrínseco a la tarea, no se asume ningún tipo de compromiso con ella.
- Se debe concienciar a los responsables de departamento de la necesidad de establecer objetivos claros y de su obligación de desarrollar equipos eficaces. Además del contenido técnico de su puesto, esto también forma parte de sus funciones.
- Fomentar una cultura de la iniciativa empresarial y de innovación, que permita ser creativos en el establecimiento y medición de objetivos. Cada puesto tiene sus propios objetivos, los que justifican su contribución al negocio.
- Publicar los objetivos estratégicos de la organización, y en cascada los objetivos departamentales, ofreciendo información en cuadros de mando a toda la plantilla. Cuando se sabe hacia dónde se va, es más sencillo establecer el rumbo.
- Proporcionar apoyo adicional en los periodos de evaluación y realizar auditorías in situ, para garantizar la calidad de los objetivos departamentales y las metas personales asociadas. Es “evaluar” a la ED.
- Asegúrese de que los responsables entienden, asumen y divulgan mensajes y objetivos consistentes con los de la Dirección. Como todo proceso empresarial, debe ser impulsado desde la cúspide del organigrama.
- Invertir en la formación de los responsables de la aplicación de la ED. Supone un costo abstraerlos de los sistemas productivos, por ello debe escalarse y aplicarse a través del organigrama tratando de que provoque una afección mínima.
- Aumentar la frecuencia de las entrevistas de ED, por ejemplo, una vez al mes, donde se traten asuntos de rendimiento y/o desarrollo. Esta corta frecuencia obliga a tener claro qué KPI’s (Key performer indicators – Indicadores claves de desempeño) deben revisarse, pues será una tarea más de las periódicas.
- Fomentar el uso de la tecnología para proporcionar información on-line o con mayor frecuencia. Los procesos de trabajo cada vez están más inter-relacionados con la tecnología y el uso de sistemas de información. Hagamos uso de los registros para medir KPI’s.
- Vincular los progresos de rendimiento y desarrollo con el sistema retributivo. La retribución variable y los incrementos salariales deben ir de la mano de la ED.
Por último, sea claro en la definición de su Cultura Organizacional: su Misión, Visión y Valores, deben estar conectados con el rendimiento.
